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信息來源：Chinese websites | 發(fā)布時間：2021年05月24日
要不要進行培訓，如何進行培訓，在決定進行培訓之前，管理者首先應該回答以下幾個問題。
? 什麼是組織的目標？
? 什麼是達成這些目標的工作？
? 什麼行為對於負有工作完成責任者來說是必需的？
? 什麼是負有工作完成義務者在表現(xiàn)應有行為時所缺乏的？是技術(shù)、知識或態(tài)度？
以上四個問題與人員培訓需求的決定是緊密相連的。一旦我們可以明確的回答這四個問題，則對培訓需求的本質(zhì)和內(nèi)容就可有所了解。
究竟哪些現(xiàn)象可以警示管理者需要進行員工培訓呢？很明顯，與績效有直接關(guān)系的現(xiàn)像是最足以讓管理者覺察的現(xiàn)象。一般說來，培訓需求的確定應從以下幾點來論證：
1、員工行為或工作績效差異的是否存在。行為或工作績效差異是指實際行為或工作績效和計劃的行為或工作績效的差異。組織可以從單位生產(chǎn)、單位成本、安全記錄、缺席率、能力測驗、個人態(tài)度調(diào)查、員工意見箱、員工申訴案件、工作績效評估等指標，了解組織現(xiàn)有員工的行為、態(tài)度及工作績效與組織目標之間的差異。如有差異存在，就說明有培訓之必要。
2、績效差異的重要性。只有績效和行為差異對組織有負面不良影響時，這個績效和行為的層面才值得重視。績效層面的重要性自然要根據(jù)組織的目標和發(fā)展方向而定。當績效差異影響到組織目標的實現(xiàn)與組織的未來發(fā)展時，就必須分析影響績效的原因和根源：是欠缺適當?shù)闹R技能？是環(huán)境上的限制或制約？是缺乏適當?shù)恼T因或動機？還是員工的身心健康狀況不佳？這主要由組織的上層領(lǐng)導來分析，并確認是否有進行培訓的必要。
3、培訓員工是否是最 佳的途徑。當績效和行為差異是因為個人知識和技能不足，或因員工行為表現(xiàn)不合，或因主管不積極叁與員工培訓所引起，員工或主管的培訓便可能是最 好的方法。因為培訓不僅僅能提高員工的技術(shù)和增加員工知識，而且是能夠引導員工的行為規(guī)范。但是，培訓是否為解決問題的有效途徑，還應考慮培訓成本和績效差異所造成損失的比較，如果不經(jīng)過這種比較，將會導致培訓邊際效用的減少，使最終效用受到影響。
如何進行培訓的需求分析，一般來說應從以下幾個方面入手：
1、組織分析。
培訓需求的組織分析主要是通過對組織的目標、資源、特質(zhì)、環(huán)境等因素的分析，準確地找出組織存在的問題與問題產(chǎn)生的根源，以確定培訓是否是解決這類問題的最有效的方法。培訓需求的組織分析涉及到能夠影響培訓規(guī)劃的組織的各個組成部分，包括對組織目標的檢查、組織資源的評估、組織特質(zhì)的分析以及環(huán)境的影響等方面。組織分析的目的是在收集與分析組織績效和組織特質(zhì)的基礎(chǔ)上，確認績效問題及其病因，尋找可能解決的辦法，為培訓部門提供叁考。一般而言，組織分析主要包括下列幾個重要步驟：
（1）組織目標分析。明確、清晰的組織目標既對組織的發(fā)展起決定性作用，也對培訓規(guī)劃的設計與執(zhí)行起決定性作用，組織目標決定培訓目標。比如說，如果一個組織的目標是提高產(chǎn)品的品質(zhì)，那麼培訓活動就必須與這一目標相一致。假若組織目標模糊不清時，培訓規(guī)劃的設計與執(zhí)行就顯得很困難。
（2）組織資源分析。如果沒有確定可被利用的人力、物力和財力資源，就難以確立培訓目標。組織資源分析包括對組織的金錢、時間、人力等資源的描述。一般情況下，通過對下面問題的分析，就可了解一個組織資源的大致情況。
? 金錢。一分錢一分貨。組織所能提供的經(jīng)費將影響培訓的范圍和深度。
? 時間。對組織而言，時間就是金錢，培訓是需要相當?shù)臅r間的，如果時間緊迫或安排不當，極有可能造成粗略的培訓結(jié)果。
? 人力。對組織人力狀況的了解非常重要，它是決定是否 培訓的關(guān)鍵因素。組織的人力狀況包括：工作人員的數(shù)量、工作人員的年齡、工作人員對工作與單位的態(tài)度、工作人員的技能水準和知識水準、工作人員的工作績效等。
（3）組織特質(zhì)與環(huán)境分析。組織特質(zhì)與環(huán)境對培訓的成功與否也起重要的影響作用。因為，當培訓規(guī)劃和組織的價值不一致時，培訓的效果則很難保證。組織特質(zhì)與環(huán)境分析主要是對組織的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、文化、資訊傳播情況的了解。主要包括如下內(nèi)容：
? 系統(tǒng)特質(zhì)。指組織的輸入、運作、輸出、次級系統(tǒng)互動以及與外界環(huán)境間的交流特質(zhì)，使管理者能夠系統(tǒng)地面對組織，避免組織分析中以偏概全的缺失。
? 文化特質(zhì)。指組織的軟硬體設施、規(guī)章、制度、組織經(jīng)營運作的方式、組織成員待人處事的特殊風格，使管理者能夠深入了解組織，而非僅僅停留在表面。
? 資訊傳播特質(zhì)。指組織部門和成員收集、分析和傳遞資訊的分工與運作，促使管理者了解組織資訊傳遞和溝通的特性。
對上述問題和特性的了解，將有助於管理者及培訓部門全面真實地了解組織。
2、工作分析
工作分析的目的在於了解與績效問題有關(guān)的工作的詳細內(nèi)容、標準，和達成工作所應具備的知識和技能。工作分析的結(jié)果也是將來設計和編制相關(guān)培訓課程的重要資料來源。工作分析需要富有工作經(jīng)驗的員工積極叁與，以提供完整的工作資訊與資料。工作分析依據(jù)分析目的的不同可分為兩種：
（1）一般工作分析。一般工作分析的主要目的是使任何人能很快地了解一項工作的性質(zhì)、范圍與內(nèi)容，并作為進一步分析的基礎(chǔ)。
（2）特殊工作分析。特殊工作分析是以工作清單中的每一工作單元為基礎(chǔ)，針對各單元詳細探討并記錄其工作細節(jié)、標準和所需的知識技能。
工作分析是培訓需求分析中最繁瑣的一部分，但是，只有對工作進行正確的分析并以此為依據(jù)，才能編制出真正符合企業(yè)績效和特殊工作環(huán)境的培訓課程來。
3、工作者分析
工作者分析主要是通過分析工作人員個體現(xiàn)有狀況與應有狀況之間的差距，來確定誰需要和應該接受培訓以及培訓的內(nèi)容。工作者分析的重點是評價工作人員實際工作績效以及工作能力。其中包括下列數(shù)項：
（1）個人考核績效記錄。主要包括員工的工作能力、平時表現(xiàn)（請假、怠工、抱怨）、意外事件、叁加培訓的記錄、離（調(diào)）職訪談記錄等。
（2）員工的自我評量。自我評量是以員工的工作清單為基礎(chǔ)，由員工針對每一單元的工作成就、相關(guān)知識和相關(guān)技能真實地進行自我評量。
（3）知識技能測驗。已實際操作或筆試的方式測驗工作人員真實的工作表現(xiàn)。
（4）員工態(tài)度評量。員工對工作的態(tài)度不僅影響其知識技能的學習和發(fā)揮，還影響與同事間的人際關(guān)系，影響與顧客或客戶的關(guān)系，這些又直接影響其工作表現(xiàn)。因此，運用定向測驗或態(tài)度量表，就可幫助了解員工的工作態(tài)度。
總之，對以上問題的分析結(jié)果，就可以幫助培訓部門列出一張代表其培訓需求的清單，并以此作為將來設置培訓課程的基礎(chǔ)。完整、科學的培訓需求分析，是確保工作、績效、培訓高度契合的基礎(chǔ)。
